碧桂园服务李长江：大规模收并购阶段已过去（实录）

观点网 一年一度港股财报季已近尾声，碧桂并购排在十余家同行之后，园服已过物管行业的长江龙头企业服务于3月29日召开2021年全年业绩发布会。

有别于过往从内而外显露出的大规那股“狼性”与冲劲，管理层今年讲话的模收字里行间多了几分谨慎。

况且经过疾风骤雨般扩张的阶段两年，的去实基本盘已经足够稳固。

行业洗牌整合期暂告一段落，碧桂并购碧桂园在过去这段时间成为已上市物管公司里的园服已过“规模第一”，合同管理面积增长到14.4亿平方米，长江也拓展了很多产品线和领域。大规如何顺利整合、模收消化和提升，阶段是去实接下来的重要工作。

面对新的碧桂并购市场环境以及自身的转型需求，碧桂园服务的经营策略也在发生转变。

“前面大发展、大的并购，布局了7条产品线，要夯实。”首席财务官、联席公司秘书黄鹏表示，碧桂园服务对2022年的定位是“夯实年”、“内生年”。

收并购放缓

过去一年，碧桂园服务花去近200亿元资金，并购了十几个公司的股权。据市场研究机构统计，上述收并购总额大约在183.78亿元左右，这帮助碧桂园服务实现了又一轮规模上的快速扩张。

资料显示，该公司在2021年新增了6.17亿平方米的合同管理面积，其中来自收并购的面积有4.45亿平方米，占比约72.1%；新增3.88亿平方米收费管理面积里，来自收并购的就有2.78亿平方米，占比约71.6%；而2.28亿平方米新增储备面积中，来自收并购的有73.2%，达1.67亿平方米。

截至期末，碧桂园服务整体合同管理面积已增长至14.4亿平方米，收费管理面积为7.7亿平方米，储备面积达6.7亿平方米，在管物管项目达到5041个，覆盖到640万户业主。通过这庞大的基础，碧桂园目前确立了7个产品线。

“（已经）织成了一张网，覆盖了很多业态，也进入了一些新的领域。”首席财务官黄鹏表示，碧桂园服务大规模收并购的动力已经不再，“追求规模和合约叠加这个时代已经过去了。”

但执行董事兼总裁李长江强调，大规模收并购结束并不意味着不收并购，“收缩总量不意味着不做”。他透露，碧桂园服务在今年第一季度也已经完成了三至四个项目的收购，包括将中梁百悦智佳收入囊中。

据介绍，在今年和未来一段时间里面，碧桂园服务的收并购活动将集中在“补短板”方面，并以引进人才、打造产品线、强化优势等为目的。从细分板块来看，“商业、商写、住宅、生活服务、资产管理方面，还是要进一步加强的。”黄鹏表示。

另一方面，对收并购的谨慎，亦来自房地产行业整体环境变化对公司财务方面形成的压力。碧桂园服务在过去一年采用了大量的配股融资或发债的方式，来为收并购提供资金。

按照管理层的指引，这种模式未来将不会持续。

“尽量减少从外部市场融资，靠自身内生的或者是收回理财投资等方面聚集现金流，来做这个事情。”黄鹏说。

资料显示，截至2021年12月末，碧桂园服务拥有117.56亿元现金。

未来的计划

房地产行业下行，对物管行业的冲击不言而喻。除去一些母公司被证实已暴雷的公司外，连碧桂园服务这类基本面比较稳定的企业也受到波及。该公司2021年下半年以来，股价的持续下跌有目共睹。

但李长江表示，这一年碧桂园服务没有因为股价的变化去调整公司的战略营收目标，“到2025年要实现千亿营收”的战略目标仍在继续执行。他提出，碧桂园服务要坚持独立的战略定力，并强调了碧桂园服务与碧桂园集团是完全分隔的。

“在股权架构上是独立的，管理班子是独立的，运营是独立的，财务是独立的，激励体系也是独立……坚决与地产进行隔离。”据了解，碧桂园服务2021年来自于关联方的业务依赖，已从2018年约17%降至约7%。

除了切割风险上的考虑，这也是碧桂园服务增强市场化业务能力的方略。在业绩会上，李长江继续提到他在四年前提出的“一体两翼”战略。

“一体就是要保持在增量市场的稳健增深耕。”李长江表示，碧桂园服务还将对增量市场进行增长和收购，深耕增量市场。同时，会加大对存量市场，城市服务的开拓，“来抵销我们在增量市场的下滑。”

碧桂园服务过去已通过大量的收并购促成了这一点，对相关业务线进行了初步布局。例如，去年碧桂园服务收购旗下的天力物业，对商业写字楼服务进行了补强。

如此大规模的收并购对碧桂园服务的财务也形成压力。资料显示，该公司2021年内收入增长约84.9%至288.43亿元，毛利增至约88.64亿元，增幅约67.3%。而股东应占利润增幅为50.2%，录得26.86亿元。

但同期，毛利率由2020年同期约34.0%下降3.3个百分点至约30.7%，净利率则为9.3%，这便是碧桂园服务提出今年“夯实年”主题的理由所在。

投后管理和融合是个大命题，集团执行董事、副总裁郭战军提到，碧桂园服务目前已形成一整套系统性的融合方法论。

具体而言，在接管收购标的后一个月内，碧桂园服务会完成核心管理团队到总部的交流和学习，两个月内要完成整体管理体系的培训，三个月内要完成接管公司的总部平台职能负责人到总部轮岗。

同时，6个月内完成信息化系统的全面融合，对赌期结束之后就会按照深化融合、一体化管理的导向去进行评估，“尤其是对于具备条件的收并购公司进行深度的整合，提升收并购公司的组织效能。”他表示。

最新一个例子是，天力物业在不久前的1月10日已将旗下所有业务、人、事都全面并入了碧桂园服务体系。这与去年9月份宣布的交易，刚刚过去半年时间。

针对未来业务收入的提升，碧桂园服务还寄希望于对过去强调的一些“大物管”细分赛道的加强。

来自投资者会的消息，李长江在谈到“千亿营收”目标时透露，千亿构成中，未来物业服务主营收入不低于500亿元，增值服务大概率会超过350亿元，而商写也会达到百亿元。

他还谈到目前由于地产行业整体下行，对城市服务拓展上造成一定的困难。过去预期城市服务业务到2025年收入不低于150亿元，目前预计实际收入“可能会出现差距”，但增值服务和商写足以补充不足的部分。

“今年的业务结构本身要在增值服务、商业、住宅业态上面强化，而城市服务这个方面会相对保持谨慎一些。”黄鹏称。

商业写字楼服务、商业运营服务和业主增值服务尤其是团购，是碧桂园服务此前提及要重点发展的板块。

据了解，2021年碧桂园服务对旗下社区增值服务产品进行了重塑，特别是在家装、本地、生活、房产经纪、到家服务方面，升级了产品线，打造了“楼下”品牌一站式生活服务站系列。

整合了城市纵横等广告行业资源，碧桂园服务2021年在社区传媒和营销方面，主攻了近场零售、园点通SaaS平台、凤凰会APP平台几个方面。资料显示，凤凰会APP年内交易总额达到21亿元。

房屋经纪服务是另一个大头，管理层称，目前碧桂园服务覆盖的资产价值大概七八万亿人民币。

“大资管我们没有进去的机会。”但又指，未来资产的运营、资产的交易、资产价值评估、资产证券化、金融中介服务等等，都是碧桂园服务可以触及的。

来自参加投资者会人士的分享，黄鹏还提到，今年一些房地产和其他企业甩卖的综合固定资产高达两三万亿，谁来帮他们做呢？他认为，这对碧桂园集团来说，是一个机会。

除此之外，商业写字楼服务、商业运营服务部分，2021年在碧桂园服务内部都成立了独立的事业部。未来目标是，在住宅和商写两方面做双轮驱动。

以下为碧桂园服务控股有限公司2021年全年业绩发布会实录：

现场提问：后疫情时代物业服务企业面临哪些机遇和挑战？碧桂园服务有哪些相关举措提升服务，以满足客户更高的要求？

李长江：后疫情时代物业面临的挑战，就如当下的上海、东北、深圳、东莞，带给物业的影响是，在现场的服务中，业主没有办法出门，而我们要帮业主购置水果、蔬菜，这是一个方面，也就是说会产生成本。

其次，疫情会使跟我们合作的机构有一些阻碍，因为有疫情，包括邮件、快递都不能寄，对我们的服务会有更高要求。但是我们也要看到另外一面，正是因为疫情的发生，使物业同业主之间的关系更亲密，大家在这种环境下结成了好的关系，甚至是友谊。

当疫情结束，一切恢复正常，我敢肯定地说，同2020年以前相比只会更好，所有的需求会有更大的爆发。虽然在疫情期间有些增值服务有减少，但是也有增加的部分。

总之，后疫情时代的物业管理，我相信政府的政策会大力支持物业服务，因为这涉及到民生；其次，物业行业本身由于房地产的深度调整，带来了物业企业之间的融合加强，因此也会强化这种服务的功能。

后疫情时代的物业服务，包括碧桂园服务在内，我觉得机会更大，公司的业绩更好。我们这一两年来，同外面的物业公司进行了好几个项目的股权合作，其实有些方面因为受到疫情影响，所以我们在利润等方面是一个逐步释放的过程。

现场提问：企业融合方面有什么举措，来保持团队的统一服务能力？

郭战军：关于在企业融合方面的一些具体举措。目前来讲，整个碧桂园服务体系在收并购公司管理方面，我们秉持着融合发展、包容成长的理念，在人才队伍方面积极保留和发展收并购公司原有的员工团队，实施了一系列的措施，来保证在业务方面的融合、团队方面的融合，以及文化的融合。

我们把它分成几个阶段，对赌期内的公司，一般在新收并购公司的一年内，按照平稳融合为主，基本上包括：接管一个月内会完成核心管理团队到总部的交流和学习，两个月内要完成整体管理体系的培训，三个月内要完成接管公司的总部平台职能负责人到总部轮岗，6个月内完成信息化系统的全面融合。

对赌期结束之后我们会按照深化融合、一体化管理的导向去进行评估，尤其是对于具备条件的收并购公司进行深度的整合，提升收并购公司的组织效能。

这里面具体就包括比如说高密度地区的收并购公司会形成统一的作战平台，刚才黄鹏总在报告里面也提到了，我们北京地区公司、江浙地区公司，这些地区公司实际上就是对收并购公司在地区高密度的管理项目进行深度的整合，同时对于低密度的项目，比如说一些股权公司，在某些城市，它只有极个别的项目，对于这种项目我们把它定义成孤岛类型的项目，会进行属地委托的委托管理，进一步提高效率和质量，这样我们就从管理上做了一些融合。

接下来再谈一下人才融合，人才融合是收并购公司管理里面比较难的，也是最重要的。整个碧桂园服务管理层对人才队伍的融合是非常重视的，这里面我们落实了一体化的人才培养体系，也就是碧桂园的人才培养体系要和收并购公司的业务进行紧密地融合，对人才管理也是开放的。

收并购业务带来的人力资源增长，在集团内部我们会有对应的储备股权公司总经理的培养班，来实现对储备公司相应总经理的训练和培养，同时在内部我们实现了四海干部的管理机制，确保偏远地区困难项目的单位能够有人才有效地流动过去。这里面也可以讲几个具体的案例，能更加直观地看到股权公司的人才和碧桂园服务的人才培养体系的有效融合。

在2021年，我们产生了一个区域总裁的岗位空缺，是广清韶关区域。这个区域发布了人才的招聘之后，原来天力物业广州公司的鲁总报名，经过评审之后，他也符合了这个岗位的需求，上到了这个岗位。另外一个是北京地区公司组建之后，我们发布了内部的招聘通知，原来天津公司的李总主动应聘了这样一个岗位，最后也是成功地聘任了北京地区公司总裁的职务，他现在的管理范围是原来的8倍左右，这两个案例充分说明我们在股权公司的干部和碧桂园服务体系之间的流动。

这两个案例是总经理层面的。我再讲一个中级层面的，2021年底我们在头后管理部门产生了一个运营负责人的岗位，这个岗位发布之后，原来天力物业广州公司的苏总竞聘，经过管理层评审之后，他晋升为投资发展中心的负责人的岗位，目前也已经到岗，在这几个月的工作中，他把他原来在收并购公司一线的管理经验融入到了我们投后管理的部门。这是在人才队伍方面的融合。

在企业文化的融合方面，我们也是把集团公司的幸福职场的工作和收并购公司进行一体化的管理，包括人力资源团队的管理，进而实现对碧桂园服务所提倡的文化一把手工程、廉洁自律的文化，员工幸福职场的各项工作，实现了有效的衔接和嫁接。

李长江：这里我补充一句，融合的问题在我们看来是一个循序渐进的过程，根据不同的时间段，比如对赌期内是怎么融合，对赌期后是怎么融合，我们甚至是从团队配置、管理流程、工作要求、管理结构的设置，都会因为时间段的不同而改变。

但是有一条，那就是首先股权公司合作的融入都要逐步过渡到以业绩为大的文化中来，也就是通过竞争，通过业绩去证明你是人才。目前的情况来看，应该说团队的成长是快速的。正如我刚才的发言说，优秀的团队和优秀的个人比比皆是。第二个是，虽然在个别项目、个别公司，甚至在融入的时候有那么小小的瑕疵，但是它不影响大局。

现场提问：可否介绍一下天力物业的投后管理是怎么开展的？

肖华：首先汇报一组数据，截止到2021年12月31日，天力物业实际在管面积8870万平米，其中属于富力地产开发交付的是7857万平米，外拓第三方市场是1013万平米，在管项目是387个，其中来自富力地产开发交付331个，独立外拓第三方市场是56个，包干制项目380个，酬金制是7个。

这里面成立了业委会的项目是22个，同时我们项目的分布，70%都是分布在珠三角、长三角和京津冀。商写项目有37个，独立的栋数是49栋，面积达到了573万平米，管理费的平均单价是9.8元每平米，截止到2022年1月10号，在职员工数是18300人。

随着过渡期的结束，也就是在1月10号我们所有的业务、人、事都全面并入了碧桂园服务体系，也就是天力物业并入了碧桂园服务大家庭，而且一季度我们都在做运营机制的导入，比如经营管理机制、全面预算管理、权责发生制、收付实现制，这一切我们都在将我们绩效的文化全面地导入进去，包括整个绩效考核体系，也都在做切入。应该说从总体来看，我们的团队，尤其是核心管理团队和中基层管理团队是比较适应碧桂园服务的文化和管理氛围的。

至于我们整个工作的规划和如何开展，也简单做一个汇报，首先说一下天力物业的资源禀赋、优劣势。

天力物业从1997年发展到今天，经过20多年的发展，有自身的优势，也有自身良好的资源禀赋。比如我们的区域优势，刚才向大家汇报到，70%项目是分布在一二线城市，包括珠三角、长三角、京津冀以及西南的成渝；第二个是商写项目，尤其是高端的商写，我们经历了20多年的积淀，形成了自有的一套打法，行业的一些标准我们也是参与制定的，这是我们的优势。

所以我们第一点就是区位和商写这种业态是可以和碧桂园服务大家庭的业态、区位形成一个好的互补的。再一个就是团队，我自认为我们的管理团队基础管理业务的能力，这种素养还是比较扎实的，这里也非常感谢我们的原大业主方富力地产集团、富力物业服务集团，应该说是下了工夫的，感谢他们给我们留下一个很好的基础。

但是我们也有相对不足的地方，那就是市场化基因，或者说市场化因子，或者说是市场化运行的机制，相对来讲是比较弱的，尤其是市拓业务的开展，我们市场新兴业务的起步相对较晚，这是唯一存在不足的地方。

我们认为只要碧桂园服务的机制应用得当，可以补足我们的短板，化不利为有利，所以当务之急是分析好优劣势，基于未来的发展，我们的当务之急是全面融入碧桂园服务体系，与碧桂园服务体系现有的资源互换、共享、同频共振，这是一个点。同时我们借力碧桂园服务的机制、体制为我所用，充分把我们团队的活力、狼性、潜能激发出来、激活起来，这是我们干事业的根本和前提。

其次，我们今年会全面地融入对公第三方市场，尤其是会充分发挥高端商写的优势，进入商业写字楼的市场，这是在业态方面会发挥我们的优势。

第三个方面，我们会全力地挖潜社区增值服务业务，除了住宅，将会与碧桂园服务体系同品频共振之外，区别于社区增值业务的，就是我们的商业写字楼的增值服务业务，我们传统认为增值业务就是在社区，其实我们团队也在梳理，包括碧桂园服务的增值服务团队也在一起切磋和探讨，实际上高的商业写字楼具有社区所不具有的禀赋，比如它是垂直的空间，它是以B端的客户为主，它是一个高净值群体，这些属性很有可能是普通的社区所不具有的。

这里面的需求和价值的挖掘空间是非常大的。所以今年我们会在社区增值业务这一块聚力和聚焦商写，特别是高端商写这一块社区增值业务价值空间的挖掘，并且我们希望它能够形成一套不断迭代的好的模式。

总体而言，我们投后的管理和业务主攻的方向就是依托和夯实好我们的基础物业服务，同时我们要全力开拓第三方市场，尤其是商写市场。再一个就是大力发展社区增值服务业务，尤其是商写社区增值服务业务。

现场提问：公司2021年城市服务业绩很亮点，但同时也看到城市服务毛利率下降了近14.9%，在2022年品牌拓展和城市服务方面如何做好平衡规模和效益，继续保持有质量的增长？

汪英武：2021年我们秉承整个集团中期战略业务的规划，始终坚持质量与规模并重的发展，在2021年提出了前程万里的行动计划，不断地下沉市场网络，进行属地和区域的深耕，取得了非常不错的成绩。

在2022年，基于当前的市场变化，从过去的区域竞争和规模的竞争，演变成全品类拓展竞争的新形势下，我们提出了扩域固疆的行动计划，在今年1月4号全国的市场大会上，我们把这个行动计划下发和执行到全国。

扩域固疆分为两个含义，第一个是扩域，我们在2022年不仅是在空间地理上的扩张，更多的是要进入更多的细分业态的空间和领域，实现全品类的发展。固疆，我们要求分布全国31个省市的团队，守土有责，聚焦我们核心的片区，核心的区域，提高我们的市场占有率，加强项目的覆盖密度，巩固我们在这个区域的规模优势和业务结构优势，这是我们在市场拓展方面的一些行动的计划和措施。

城市服务方面，2021年基于整个战略的发展，在2021年年底我们在原来的城市服务发展中心的基础上进行组织架构的调整，设立了城市服务集团，承接碧桂园服务在城市服务战略的落地。包括我们的业务规划、生态资源的打造，产品的孵化和转化落地，来实现整个城市服务业绩目标的实现，同时我们将城市服务实现垂直化的管理和专业的运营、独立核算，接受市场的洗礼和市场化能力的锻炼。

接下来我们会聚焦在城市服务里面，聚焦市政公共服务、产业园区、城市空间和后勤服务这5个核心赛道，进行多样化发展。同时我们在实施平台+合伙人+生态圈的业务发展模式。打造一个数字平台，来沉淀我们在城市服务里面的数据，实现科技赋能。通过整合各地的城市合伙人，实现固链+补链的资源整合渠道，扩大我们的市场规模，同时用生态圈的建设来丰富我们的产品核心竞争力，从而保持整体的城市服务业务的可持续和高质量的规模增长。

现场提问：集团去年积极收购拓展，今年会持续去年的势头还是会放缓？现在潜在有多少的收购标的，当中是否包括已上市的同行？公司今年在收入、盈利及在管面积的指引是如何的？

黄鹏：通过去年收并购的布局，我们形成了7个产品线，织成了一张网，覆盖了很多业态，也进入了一些新的领域，我们大规模收并购的时间应该说已经过去了，在今年和未来一段时间里面，我们将重点补短板，哪些领域、哪些业态可能还不具备的，以引进人才、打造产品线、强化优势等等方面补短板，来进行并购。

仍然会做一定程度的并购，但是追求规模和合约叠加这个时代已经过去了。

我们重点会抓机遇，收缩总量不意味着不做，要更安全、更有效、更抓住重点。当然，像商业、商写、住宅、生活服务、资产管理方面，这个肯定还是要进一步加强的。至于绝对量，今年一季度以来，大概也做了有三四个项目，也完成了收并购，包括中梁，还有一些小的和生活服务领域的项目。

具体的金额规划，肯定是较以往要少一些，同时我们把它定义为可遇不可求，不绝对追求一个绝对的量，但是如果有这样的机遇，我们还会抓住。当然会尽量减少从外部市场融资，靠自身内生的或者是收回理财投资等方面聚集现金流，来做这个事情。

李长江：我做个补充。我们在去年实际上已经说过，碧桂园服务大规模的收购时间已经结束了，但并不意味着我们不收并购。在我们看来，2022年的物业收并购形势同过去相比，无论是单个项目的规模，还是业务的完整性，同以前相比会有所不同。

其次，今年收并购，可能不仅仅是住宅物业的收并购，就像我们去年、前年所说的一样，在增值服务这一块会参与收并购，但是无论房地产的形势怎么变化，所有的企业在收并购的时候，一定强调的是这个标的物的质量，包括它所处的区位、平均管理费单价、团队的能力、业务开展的情况，包括大股东的性格等等，这些是评判的标准。

总之，碧桂园服务无论是以前还是以后，都会坚持严格的、高质量的、根据自身需要的、根据自己的长短板来决定，遇到机会的时候不放弃。

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